“我只看利润。团队小而美，大而美，怎么可能利润高？”在北京国际贸易中心中海广场氪星空间会议室，氪星空间创始人刘成城两次向平西强调。他身后是中国国际贸易广场办公楼，已经空置了两层。
自2018年11月以来，氪星空间的管理层、员工和组织结构都经历了一轮重大调整。员工人数从600多人减少到只有300人。人事调整只有一个原则：谁能带来业绩，谁能带来客户。
这种谨慎的语气和一年前签下香港最大房产租约的大买家完全不同。
他的朋友和商人也不好过。2019年最后一个月前，汤芳镇关闭了北京梁静大厦国茂CBD社区——，这是这家联合办公运营商进入北京的第一家门店。据财新报道，由于汤芳镇拖欠租金，单方面终止合同，该业务被暂停。
雪球停止滚动当谈到联合办公时，没有人能回避我们的工作。这家成立于2010年的美国公司是中国多家本地联合办公运营商的“教父”。
2018年12月底，WeWork提交了招股说明书，对这家投行的外部敞口估值高达470亿美元。但是很快，这个数字就降到了100亿到120亿美元。最终，随着一系列运营丑闻的曝光，其母公司突然撤回IPO申请，创始人亚当纽曼辞去CEO职务。we work IPO终止，估值暴跌，迫使所有从业者重新审视自己。
WeWork的“主义”是先发展线下办公空间的规模优势，再发展基于工作站的“会员”规模，最终形成充满企业服务想象的“线上社区”。在数百页的招股说明书中，“合作”一词几乎没有出现。WeWork把自己打扮成互联网技术驱动的高科技企业，称自己的使命是“提升对整个世界的感知”，颠覆了全球最大的资产类别——地产。
但从招股书上看，还是没能跳出房地产的刻板印象。WeWork的主要收入来源是会员的固定费用，也就是企业入驻时每月支付的资金。2019年上半年，这部分收入约占总收入的83%；此外，其母公司We Company产品套件提供的其他产品和服务产生的收入贡献了12%；为会员提供增值服务，收取产品费和服务佣金，贡献5%。
也就是说，最重要的收入来源是WeWork先支付办公用房并签订长期租约，然后将大面积办公用房改造成较小的车站，重新装修，以灵活的租期租给小公司和个人，并提供配套服务。整批销售、整租、改造、运营收入
06777994500">成本差额，就是它的利润空间。这和国内自如和蛋壳公寓的租房+管家模式其实大同小异。
这种模式之下，赚钱的要义就是，尽可能便宜地拿地，做成尽可能多的隔间，尽可能提高出租率，提高运营效率。
根据招股书，WeWork将其所有的工位分为 5 种状态：寻找标的物业的“开发期”、已签约但尚未入场装修的“签约期”、入场装修的“建设期”、寻找租户开业的“入驻期”和合同内的“运营期”。前三个环节通常需要耗时一年以上，截至2019年6月，处于前三种状态的工位占了 67% 。WeWork预计这部分工位在 2020 年将逐步转入运营阶段，贡献保证金和现金流——也就是说，这 67% 工位需要继续投入才能在未来为 WeWork 带来收入。
从WeWork的成本结构来看，包含长租签约费用在内的商业办公用地运营费用占了最大的比例，从2016年占营收的99%降至今年上半年的80%。但WeWork并没有把物业的折旧和摊销费用算进这个项目里，而是别出心裁地单独列为折旧摊销支出。如果把它加进运营费用，则超过了营收的 100%。
这还不包括其他成本。WeWork在 2019年上半年除了12.33 亿美元空间运营支出，2.55亿美元预租空间支出外，还产生了 3.2 亿美元的市场营销费用，接近 2018年全年的水平；3.9 亿美元行政管理支出，2.56 亿美元折旧摊销支出。独具匠心的是，立志要发展全球化业务的 WeWork 还单独列出了一项“新兴市场费用”，这项成本从 2017 年的 1.1 亿美元飙升为 2018 年的 4.7 亿美元。
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